本地市場為何不青睞自身頂級服裝品牌

4月17日，正在舉行的2011大連春夏流行時裝周上，記者發現，“墻內開花墻外香”已成為不少本地品牌服裝企業共同的無奈和尷尬。絢麗的色彩背后，卻有著難以吞咽的難堪——“我們已經是躋身國內頂級行業的大連服裝品牌，可發展緩慢的卻恰恰是本地市場。”思凡服裝服飾有限公司董事長李志謙說。

　　據了解，目前大連市有部分品牌服裝企業，已經將市場鋪向全國，品牌知名度不斷提高，得到了眾多消費者以及業內的認可。然而，其中一些品牌在本地市場的接受度和銷售量，卻不如在一些外地市場的情況，近水樓臺并沒有先得月。近年來，我市的高檔女裝品牌思凡在全國市場拓展迅速，在北京已經有7家專營店。但是，在大連只有3家店，從銷售量上看，本地也要低于同樣有3家專營店的沈陽和哈爾濱。

　　“大連自己的名牌”是否會讓本地消費者格外青睞？有服裝企業曾對此進行調查，結果顯示，大連消費者在本地服裝品牌和國際或國內其他品牌之間，并不優先選擇本地品牌。其中一個重要的原因是“認知度不高”。

　　是企業對本地市場注重不夠？是本地消費市場不夠成熟？還是本地品牌知名度和服務還無法滿足消費者的需求？無論如何，放著身邊的市場做不起來，本地品牌“能征服全國甚至世界，卻打動不了本地消費者的心”，對“服裝名城”來說總是一種遺憾。

　李光斗：服裝行業最大的利潤環節其實是在品牌這一環節上。

　　馬斯洛講過人類的5個需求理論依次為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實現需求。隨著社會的發展，人類對服裝的需求從最開始的只注重功能到現在重視質地、風格、品味、色彩等多方面。今后，服裝的功能將會進一步弱化，而對服裝進行的品牌包裝會不斷加強。

　　服裝行業的品牌效應是有目共睹的，比方說，一件普通的襯衫也許只能賣40元，如果將這件襯衣貼上范思哲的牌子，也許能賣到幾百元，如果貼上阿瑪尼的牌子，就能賣到上千元。這是品牌的溢價能力，也是品牌作為服裝行業最大利潤的證明。

　　而對于像Zara、H&M這樣的快時尚品牌來說，物流配送目前來說是它的一個利潤點，但不是最大利潤點，關鍵還是在于Zara、H&M在全球的品牌影響力。所以，服裝行業的利潤重點終究是要從流通轉到品牌溢價上的。

　　劉瀚隆：目前我國服裝產業的產銷鏈條基本上是這樣一種模式：面料商———生產廠———品牌商———總代理———零售商———消費者。

　　其中面料商和生產商根據成本大約各加價15%左右賣給給品牌商；品牌商根據自己的品牌價值大約加價15%~45%供給總代理。總代理大約加價 20%~30%供給零售商，零售商大約加價30%~150%后銷售，這是在街邊地鋪的加價模式。如果最終銷售是在商場完成，前四項基本不變，最后銷售價格會根據商場的定位加價到100%~1000%不等，其中加價幅度是根據品牌的價值決定的，走散貨批發渠道的，基本上是維持在最低水平；做品牌專賣的，維持在比較高的加價水平。

　　根據以上分析不難看出，目前服裝行業利潤最大的環節是擁有巨大品牌影響力的專賣銷售環節，其次是品牌商，再次是總代理，最后是生產商。如果從獲得的總利潤分析，那就是銷量最大的利潤最高。第一位是品牌商、其次是總代理、再次生產商、最后是零售商，這里是指品牌服裝，對于那些非品牌服裝來講，由于多是憑自己的單獨能力拼打，所以各個環節都有可能是利潤最大的，但總體的利潤要比有品牌服裝低得多。

　　金克言：服裝行業最大的利潤當然在零售環節。事實勝于雄辯，我這里有非常現實的案例，我曾為一個女裝品牌的四川、貴州兩個代理商培訓過。早些年，四川代理商下面的加盟商表現非常不錯，業績穩居公司第一名，貴州代理商表現一般。到了2008年以后，貴州代理商的直營速度非常快，業績很快位居第一，到目前為止，第一的位置堅如磐石。這只是業績表現，還有個有趣的現象，四川代理商請我培訓過一次，培訓費是品牌商贊助的。而貴州代理商請我培訓過七次，培訓費基本沒有品牌商贊助。更有意思的是，四川代理商曾跟我說：“現在生意越來越難做。”而貴州代理商卻跟我說：“生意越做越有意思。”當然，零售的競爭也非常激烈，現在要在零售中取得更高的利潤，急需觀念上的重大突破。

　方鐘：我認為服裝行業最核心的環節是：品牌、產品和營銷。品牌鎖定藍海，產品確定趨勢，營銷鎖定渠道。三者決一不可，因此服裝行業才有“三駕馬車”之說。ZARA和H&M等快時尚品牌認為服裝行業最大的利潤是在物流配送，而我認為這些品牌的物流配送和產品供應鏈是追求品牌利潤最大化的關鍵環節。

　　例如，ZARA和H&M是量販休閑的升級版，并置入了時尚元素來確立品類藍海和產品趨勢。如果沒有物流配送和產品供應鏈的利潤最大化環節，ZARA和H&M同樣也可以成功，只是會影響它們的成功速度罷了。

核心觀點

　　●離消費者最近的、價值創造較多的產品企劃/設計、品牌營銷和零售終端(含終端經營商和商場物業)這服裝行業的“金三角”的利潤率最大。

　　●定價權和價格分配權掌握在誰的手里，誰的利潤率就高，而且消費者還很愿意為這部分利潤埋單，違反這個定律的虛高利潤率都是不長久的。

　　●服裝行業的利潤重點終究是要從流通轉到品牌溢價上的。

　　●產品企劃/設計環節、品牌營銷環節和零售終端環節就是產業鏈中利潤獲取最多的環節，直營店將是未來中國服裝企業的重要利潤增長點。

　　●目前整個中國服裝產業鏈模式環環相扣，牽一發而動全身，因此在短期內很難發生質的變化，最少5年內，品牌商將依然是利潤獲得最多的環節。

　　●網絡購物讓這些模式相互輔助或是聯合，在網絡這個平臺上每個人的信息都是同等且公平的，因此，批發商和零售商基于商業模式的多元而產生的競爭是必然的。

　　●流通環節純批發的作用越來越低，其前端價值被制造商的剛性成本上漲削減，后端價值被品牌商或零售商逐漸分割，企業利潤率越來越低，所以開始向零售終端發展，掌控店鋪資源，以提高利潤率。

　　●選對趨勢坐電梯，選錯趨勢爬樓梯。

　　●對于批發商來說，在批發市場兼做零售，就是很好的面對消費者的過程，可以更好地了解消費者的需求，對自身的訂貨也有很好的參考價值。

　利潤空間的重新分割

　　周舟：未來，服裝行業的利潤空間是否會重新分割？你認為產業鏈里哪個部分將會成為利潤獲取最多的環節？

　　曹益堂：未來服裝行業的利潤空間被重新分割是必然的，這也是行業發展的內在規律，行業利潤率將向創造顧客認可的價值最多的環節轉移。比照歐美市場，個人認為，產品企劃/設計環節、品牌營銷環節和零售終端環節就是產業鏈中利潤獲取最多的環節，直營店將是未來中國服裝企業的重要利潤增長點。

　　除了個別市場，ZARA幾乎所有的店鋪都是直營的，確保店鋪形象、貨品陳列和定價管理符合總部制定的品牌戰略和實施快速反應的產品企劃戰略，而且它的大多數直營店都是贏利的。這里有一點要談一下，大家都經常提ZARA的產品前置周期很短，最短的只有一周。其實ZARA的定價和價格管理也是很強的，對于有季節性的服裝行業來說，正確定價和調價是提高利潤最快也是有效的方法。

　　根據麥肯錫咨詢公司對標準普爾1500指數上市公司的平均損益的研究，在總銷售量不變的情況下，價格每提高1%，營業利潤將增加8%，這比原材料及直接人工成本等可變成本每下降1%所產生的影響高出幾乎50%，而銷售量必須提高18.7%，才夠抵銷降價5%對利潤所造成的沖擊。

　　然而，目前國內很多服裝品牌零售商銷售規模和贏利還主要靠加盟店鋪，直營店鋪主要用于戰略品牌形象和戰略卡位，虧損面比較大。讓直營店贏利并成為未來的利潤增長點，對國內企業來說，還有很長一段路要走。但國內也有一些新興的服裝品牌如雅瑩女裝，在產品企劃、品牌營銷和零售終端經營方面不斷進步，在不斷提高直營店鋪利潤的同時，也促進了加盟店鋪利潤率的提高。

　　李光斗：未來，服裝行業的利潤空間會重新分割,逐漸向終端即品牌轉移，而在整條產業鏈里服裝的品牌也將成為利潤最多的環節。中國服裝業的發展其實就是品牌成長和壯大的過程。LV賣的好，山寨LV同樣走俏，這就是品牌的力量。服裝業要把握風向標，把品牌這一環節做大、做強，那么品牌為你帶來的價值和利潤將會是一筆無法估量的巨大財富。

　　劉瀚隆：未來，在服裝行業有可能會出現類似于家電行業的國美、蘇寧這樣掌握大量銷售通路的渠道商，也會隨著實體店多款少量、貨品款式更新的品頻率大大加快，網上開店突飛猛進的發展勢頭，出現及時、準確、快速、高頻率的物流配送體系，他們將會導致服裝產業鏈條利潤的重新分配。但由目前整個中國服裝產業鏈模式環環相扣，牽一發而動全身，因此在短期內很難發生質的變化，最少5年內，品牌商將依然是利潤獲得最多的環節。

　　方鐘：我所服務的上海安杰智揚營銷策劃機構對于品牌的理念是：選對趨勢坐電梯，選錯趨勢爬樓梯。具體趨勢品牌表現如下：美特斯邦威、森馬和以純確立的是量販休閑品類藍海；七匹狼、勁霸和才子確立的是商務休閑品類藍海；杰克·瓊斯、卡賓和KONZEN確立的是時尚休閑品類藍海；阿依蓮、歌莉婭和浪漫宣言確立的是時尚少淑品類藍海；圣得西確立的是時尚商務品類藍海。因此，品牌核心競爭力的強弱決定了未來品牌利潤空間的體量。

　金克言：未來服裝行業的主要利潤依然還是在零售環節。當然，正如前面所言，零售環節需要有危機感，要鞏固好利潤率，急需尋找新的突破點。現在的零售理論遠遠落后競爭激烈的零售現實，最明顯的有四個表現：

　　第一，終端促銷的概念比較強，但營銷的概念比較弱，甚至沒有。營銷是什么？營銷就是終端的影響力，終端的影響力是什么？就是發生在終端有趣的故事。故事具有很強的傳播性。第二，促銷手段單一乏味，讓消費者產生促銷疲勞，沒有很好的沖動消費的理由。今年元旦前，一個女裝品牌的高管問我元旦促銷如何做。我說：“美麗在元旦，買衣服，送美元”。他們采用了，效果非常不錯，引發了媒體前來報道。這就是新的促銷思路，這就是終端的影響力。第三，人員管理理論的滯后，導致終端的人員激情不夠，執行力不強，優秀人員難招等。第四，終端銷售模式的滯后，終端人員對于貨品的理解，非常欠缺。可貨品是他們的武器啊，怎么辦？在“第5代零售贏利模式”中，引入了“終端特種部隊”的概念，就是協助解決這個問題的，未來的零售要強大，一定要有一支零售的特種部隊。很多品牌開始重視新的零售模式，還是那句話：品牌決勝終端，終端贏在模式；新的零售時代，呼喚新的零售模式。

　　批發下沉零售崛起

　　周舟：目前，零售品牌利潤的提升與批發利潤降低的博弈日趨激烈，批發市場也在零售化，以獲取更大的利潤空間。你認為這是什么因素造成的，未來是否可以改變這個格局？

　　曹益堂：商業企業都有提高利潤率的使命，而實收利潤=顧客接受的價值(落袋價格，落袋為安之意，即原價減去各種折扣折讓等后的價格)-總成本(所有直接產品成本以及為客戶/顧客提供服務而具體發生的成本)。

　　目前有兩大類因素在影響這行業利潤率格局。一是成本驅動型通貨膨脹。各種成本要素(如原材料成本、土地價格、勞動力成本、物業成本、運輸成本、線上線下廣告成本等)都在上漲，擠壓各服裝企業利潤空間；另一個就是品牌商離消費者越來越近，其設計價值或品牌價值開始顯現，隨著消費者消費水平提高和品牌意識增強，消費者逐漸認可和接受這些設計價值或品牌價值，從而品牌商獲得了設計溢價或品牌溢價，提高了企業利潤率。

　　同時，流通環節純批發的作用越來越低，其前端價值被制造商的剛性成本上漲削減，后端價值被品牌商或零售商逐漸分割，企業利潤率越來越低，所以開始向零售終端發展，掌控店鋪資源，以提高利潤率。

　　李光斗：零售品牌利潤是靠什么提升的？答案是———品牌。當零售商做到一定規模的時候，他會開始考慮打自己的品牌，從而創造更大價值、獲取更多利潤。

　　造成批發市場和零售商形成激烈競爭的原因有兩點：一是品牌影響力在擴張，消費者的品牌意識不斷增強。從品牌的角度來說，其影響力在不斷擴張。 LV包的成本價也就幾百元，為什么賣到幾萬、十幾萬的價格時，消費者依然很買賬？這就是LV品牌的影響力，人們買的已經不僅是包的本身，而是LV這個牌子。另外，好的品牌就意味著質量有保障、產品信譽好、服務售后完善，甚至是購物環境也被列在其中，而更高一個層次的理解就是引領潮流、彰顯個人形象、地位等。人們越來越注重品牌包裝，這是一個市場空白點，也是商家的機會點。

　二是電子商務的蓬勃發展，讓商業模式多元化。隨著網絡購物的興起和發達，商業模式開始豐富起來。傳統的B2B(即企業與企業之間的電子商務)模式已經不能滿足市場發展的需求，從而衍生出B2C(即企業與消費者之間的電子商務)、C2C(即消費者與消費者之間的電子商務)等各種形式的電子商務模式。網絡購物讓這些模式相互輔助或是聯合，在網絡這個平臺上每個人的信息都是同等且公平的，因此，批發商和零售商基于商業模式的多元而產生的競爭是必然的。

　　未來的格局將會是批發商市場逐漸萎縮，零售商隊伍將不斷擴大，而零售商的利潤增長點不會單靠流通來實現，只能靠品牌溢價去完成。

　　劉瀚隆：隨著店鋪租金、人員成本等各項銷售綜合成本的逐年增加，導致許多經營品牌不響、利潤不大的零售商將會逐步被驅趕出主要的商業街，去找那些租金較低的地點經營，批發市場可能是其中的一個選擇，很多在批發市場的代理商由于通路不暢，也開始在市場內零售，這種在批發環境下做零售生意的方式會吸引到一部分消費者，雖然說一個成熟的批發市場會輻射到幾乎全省的范圍，但由于路途遙遠、交通不便、購物環境嘈雜、售后服務的麻煩等一些因素，它所能吸引到的消費者會是很少的一部分，不會影響到大的消費形態和格局。

　　金克言：批發市場的零售化其實是由來已久，而且這種格局會繼續延續，甚至批發中的零售占比會更重。到批發市場的消費者數量日漸增加，讓批發市場的檔口成為一個很好的門店；批發之間的競爭也非常激烈，讓批發商必須開辟新的利潤來源；一些優秀的批發商認為，在批發市場兼做零售，就是很好的面對消費者的過程，可以更好的了解消費者的需求，對自身的訂貨也有很好的參考價值。

　　方鐘：我認為，服裝批發已經走到了服裝行業的盡頭，批發模式必將淡出服裝行業。批發模式是服裝行前期發展的必然產物，服裝市場有限的原材料資源、有限的加工資源、有限的人力、物力和財力資源，最終導致資源整合和資產優化的時代，批發模式也將以新型的品牌集成平臺所取代。舉例，北京百榮：零售+辦公的品牌集成平臺；哈爾濱的新紅博：零售+形象的品牌集成平臺。